熊大爷创始人刘俊雄:3年从0到600家的逆势进化论

发表时间:2023-04-12 09:26来源:窄门学社
我们和刘俊雄聊了聊他近期的思考与变化,以下是访谈实录。

一、靠跨地域经营实现逆势规模增长

窄门强光营:疫情三年,做得最对的事情是什么?
刘俊雄:我认为是通过跨地域经营解决了疫情带来的经营困境。
说起来,熊大爷这个品牌真是冬天里的孩子。2019年5月份我们开第一家店,然后年底就遭遇了疫情,那个时候我爸在武汉,所以我印象特别深刻。
过去1~3年遇到的最大挑战来自于疫情管控。我们的解决方案就是跨地域经营,东边不亮西边亮。比如成都管控比较严,广州、北京、武汉还在挣钱,就能确保整个品牌的经营安全。

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熊大爷现包饺子产品展示,图片来自熊大爷官方微信公众号

窄门强光营:目前哪些区域发展最好?
刘俊雄:北京目前发展最好。北京的单店月营收整体都在10万以上。而我们的门店面积只需要10-30平米就够了,且人力、装修等方方面面的成本都很低。武汉也不错,店月均业绩在9万多。
成都是大本营,整体营收也不错,主要胜在规模。目前开出了60多家店,整个四川省开出了90多家店。
窄门强光营:跨地域经营过程中遇到哪些挑战,怎么解决?
刘俊雄:最先遇到的挑战肯定是物流。我们在全国做了13个分仓,就是害怕配送不及时甚至物流中断,导致门店断货。饺子的标准化程度很高,产品在各地接受度也都比较高,因此配合冷链物流,我们能够实现全国各地的无差异配送。
窄门强光营:跨地域经营的过程中怎样做管理?
刘俊雄:我们往各地派驻事业部,要求内部的员工去了事业部,先从直营店做起,把门店模型验证完之后,就开始以这个店作为培训点和形象店,去承接意向客户的考察,承接新店的培训。北京、贵州、湖北、广东、浙江、江西、新疆、河南这些全是我们原来都是我们自己的员工。
每个事业部都独立核算。总部和各个事业部共同挣4个钱:门店经营的钱,区域管理的钱,供应链规模的钱,以及可能拿到母公司期权,未来股权增值的钱。所以说事业部和总部的关系,并不是说总部直接给他发工资,而是更像一个共同创业、紧密的利益共同体,但它又不是加盟关系。我们前期投资事业部,也是事业部先挣钱,然后总部才实现现金流为正、利润为正的。所以说事业部的模型,已经在去年无比严峻的形势之下得到了验证。
同时,熊大爷的整个内部管理也进行了一次大的迭代。现在我们的管理类似于阿米巴模式,很多部门都合并成了一个个独立的预算中心,各个中心能挣钱的就有利润指标,不能挣钱就有成本控制指标。并且这些结果都直接跟奖金挂钩。
这样大家就更具备经营精神。原来有些部门就是吃大锅饭,反正亏了也跟他没关系。而最近,我们不少同事自己开车到四川的下沉市场,到绵阳、德阳什邡这些地方去巡店,大家的积极性都更好了。真的是管理上理顺了机制,管理效益能自己长出来。

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熊大爷选料说明,图片来自熊大爷官方微信公众号

窄门强光营:这些精细化管理其实落地起来很难的,熊大爷为此做了什么?
刘俊雄:这个过程的关键是,让每一个工作流程的关键节点都可以量化。我们为此定制了专门适配我们自己的数字化系统,由此打通了我们整个业务流程,而不是让我们的管理去适配市场上的某个系统。
比方说我们的业务流程是先从招商开始,那么招商的信息转化率是多少,收入是多少,同比是多少等等,最后都可以变为数字。然后各个招商组之间可以进行比对,谁是销冠,销冠是怎么练成的,这一套方法的总结等等。总之,我们会把大家的工作价值尽可能地去量化,并进行客观公正的排名。
二、选址、引流、培训,共同夯实单店营收增长
窄门强光营:规模做上来之后,如何确保门店开一家、成一家?
刘俊雄:在我们看来,一个门店可持续赚钱的原因有三点:
第一个是选址。第二个培训。第三是开张阶段的引流。
首先,好的选址可以确保门店业绩的底线。我们现在有自己的选址系统,进行线上与线下的结合。
其次,培训是为了让门店保持一个正常的可持续的运营状态。
第三,开张可以让新店周边300米范围内的人群都知道这里开了家饺子店。
当然,这三项的前提是产品。目前我们的产品很成熟,在各地的复购表现都不错。我们现在把重点放在培训上。

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熊大爷门店设计展示,图片来自熊大爷官方微信公众号
窄门强光营:选址我们听熊大爷讲过很多次了,主要是社区、小门店模型。今天我们展开聊聊新店引流和培训的话题。首先,新店开业期间如何引流?
刘俊雄:新店开张的时候,我们要求事业部至少去两个人,帮新店做三天活动。这三天不仅要做免费试吃,尤其要关注给小朋友的礼物;此外还要给环卫工人和敬老院送关怀。
一定要让周边300米范围之内的客群都知道这里有一家饺子店。为此,我们要在门店周边高密度发1万张传单,还会在门口放个小喇叭一直重复。
之后就要做复购了。消费者买多少,我们就会送等额一半的券,7天后可使用,有效期7天,不退不换。
消费者第二次购买的时候,我们又会送他一张券。这样一来,我们通过前3次购买的引导,培养消费者的习惯。到了第四次的时候就开始做储值,优惠力度也很大。
所以在开业之初我们会持续做一个月的“连续剧”,不是开完张就走人,就没有下文了。
窄门强光营:我们再展开聊聊培训,听说这是您去年主抓的一件事?
刘俊雄:对,培训是我自己现在重点抓的板块。我们建了线上的商学院,从2月1号开始各个区域正式使用。各区接受到的是来自总部的一手培训信息,而不是层层衰减的那种培训。同时培训效率也更高,加盟商不需要来成都,也不需要在门店,他晚上睡觉之前打开微信小程序就可以学。

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熊大爷培训小程序展示,图片由熊大爷团队提供

我们这个小程序做得很像驾照考试的系统。我们可以清楚了解每一位加盟商的学习情况,包括课程类型、课时、排名以及考核情况等等。我们可以知道他有没有拿到证,然后他目前总共学了哪些课程等,每一个人都有独立的档案。
每一位意向加盟商在开店之前,必须组织店员参加培训并拿到“技能证书”。因为我们的培训内容都是在认真教大家怎样把店里的事干好。
在实操环节包括怎么包饺子,怎么和馅,然后它的标准是什么、动作要点是什么、常见的错误示范有哪些等等。考试科目按岗位分,包括收银岗、手工包制岗、做馅岗、前厅的服务岗。只有所有的科目都有人通过考核,该门店才可以开业。
这些科目我们是进行视频演示,且不允许快进;观看之后还需要操作后录制小视频上传,我们有专人打分考核。比方说包饺子,他就必须要录一个一分钟以上的视频去证明他能够包到8个饺子才及格。

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熊大爷后台可完整掌握每个学员的学习情况,图片由熊大爷团队提供
此外我们还有理论考试,以选择题和判断题为主,考试时,系统自动从题库抽取题目,满分100分,90分才算通过。
门店的每个员工都有一份独立的档案,每通过一门,就发一个证,代表一个职级。它的职级对应的是它的底薪跟绩效的基数不一样。这就意味着,我们通过考核,帮加盟商的员工定岗定薪,帮他做管理。

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熊大爷后台可完整掌握培训全貌,图片由熊大爷团队提供
整个培训一般需要大家7~10天的时间,目前加盟商都非常支持我们的考核要求。道理很简单:如果你都不知道怎么做是对或者是错,其实你就更容易得罪消费者。你得罪了消费者之后,这家店因为又是社区店,你得罪的一个消费者的传播系数又很高,得罪消费者其实就约等于得罪了他的朋友圈跟邻居,这个店就没有复购。也就不可持续经营,现在消费者的选择很多,并不是非我们熊大爷不可。所以产品、服务、卫生都很重要,否则生意就做不长久。
窄门强光营:现在签约之后新店开张的过程,最容易卡在哪个环节?
刘俊雄:一些门店在招聘环节会卡住,没有合适的人选。我们现阶段还没有去专人专岗去帮门店招人,在下一步我要做这个事儿。接下来我们要跟职业学校或者烹饪学校去对接,探索合作定向培养一批储备干部,然后给门店输送准店长。当然,窄门直聘刚好可以是我们的合作伙伴。
三、2023年布局:守底线、稳增长、聚人才
窄门强光营:2023年熊大爷的基调会是怎样的?

刘俊雄:2023年新形势下,熊大爷的基调不变。守底线、稳增长、聚人才9个字。
守底线就是守住团队管理制度的底线;守住门店盈利的比例,这是基本盘,是底线,90%以上的门店得挣钱。

稳增长是门店的业绩稳步增长,平均每个门店每个月增加1000块钱。总部对事业部的服务质量要增长,此外新签约的客户数量和质量也要稳步增长。
聚人才是通过期权的激励和内部分红的激励,吸引更多人才加入,让大家对于未来发展有更好的预期。
我们自己内部的管理节奏已经理顺了,今年会走得更稳当一些。从去年年底到现在,我们的预算做了4版,这样反复打磨之下会更贴合实际;此外我们也和员工签了目标责任书,我们会拿财务预算管理跟目标责任的比对来规划、指导我们今年的工作。从一二月份的表现来看,是好于预期的。

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熊大爷现包饺子制作过程展示,图片来自熊大爷官方微信公众号

窄门强光营:那么预期2023年会实现怎样的增长?
刘俊雄:我们要实现90%的门店都盈利。为此我们拆解了各个渠道的数据,用美、饿、抖、堂食、外带等5个渠道的客流量数据乘以客单价后,非常细的明确了增长的目标与方法,并且责任到人,确保能落实下去。
比如我们最近就在回收一些平台的运营账号,把主动权掌握在自己手里。我们通过统一的菜单、活动营销、配图等设置,更精准的管理毛利。而且我们收回账号之后,整体规划整个城市的外卖,就连成片了。在面对竞争的时候,统一的策略、资源的调动等等,会更加的灵活高效。
为了实现这些目标,我会把所有的门店都去走一遍,近600家店我今年都会走完,要真实的去看一下每个区域里边的差异。我们最近的节奏都是从早上8:00起床看店,晚上11:30都还在巡店。
当然门店规模的扩张也会关注,明年可能有机会做到1750家。
窄门强光营:您怎样看待现在的市场竞争格局?
刘俊雄:单从饺子这个细分赛道看,现在一些头部竞对的单店回收周期一般都是18个月,投资总额基本上都是在50万往上。而我们一半的门店投资和回本周期只有对方的一半,这意味着我们的裂变速度会更快。
这个过程中最大的挑战不是来自于竞争对手,而是来自于我们自己。很多饺子品牌在发展过程中一味求快,把门店开在机场、高铁站、购物中心等租金很贵的流量入口,而这些区域恰恰是疫情的高风险区;此外还有一些品牌为了追求利润,丢掉了产品质量,把饺子从手工现包替换成了速冻,导致复购降低,无异于“自杀”。另外还有一些品牌主做外卖,过度依赖于平台;再就是一些品牌与团队老化比较严重的品牌。这么分析下来,我们还是很有信心的。
我们相信自己的模型和产品,只要我们不犯不该犯的错误,我们就能稳步增长。我们的产品卖的是食材的本味,没有明显的地域特征,所以无论南北消费者都能接受,目前在143个城市有店,产品本身已经得到了市场的充分验证。
疫情放开后的竞争会变得更激烈,毕竟各路竞争对手已经憋了三年没发力了。不过我们的好处是疫情三年没有白过,我们是有沉淀和创新的。现在我们内部的运营效率比去年高很多,整体团队的打法得到了市场的验证,人员的能力也在去年那种混乱而艰难的情形之下得到了历练,士气也更强,团队也更稳定。所以现在我们的团队基础比之前要好,现在是可以出去打仗的。今年1月份的财务表现不论是同比还是环比,表现都要更好,所以大家的信心也更足。

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熊大爷现包饺子现拌产品图,图片来自熊大爷官方微信公众号
上一轮融资的时候我们才60家店,现在我们已经接近600家店了。当时我印象特别深刻,窄门餐眼饺子细分榜单门店数量排前10名,我们是第11名。我当时跟团队说,我们还是nobody。现在三年疫情过去了,我们成为这个品类门店数量的第三名、开店数量增长第一名。今年的目标是做到品类规模榜第二名,明年希望能够颠覆第一名。
总之,和市场上的同业竞对做参照,我们相信自己开到2000家以上的门店是没有问题的。而我们在模型上面的创新,则是让自己变得更轻,跑得更快,更容易发生裂变。只要这些规划做到了,时间对于我们来说就真的是朋友。
窄门强光营:除了现有的经营,在远期规划上,您还会更加关注哪些方面?
刘俊雄:首先是会关注上市的布局。我们已经盈利了,从目前的规划看,2027年可能有机会IPO,明年可以考虑进入上市准备期了。为此我们会做更多资本层面的规划,现在我们已经在积极了解上市规则了,并且也在重新做股权规划了。
再一个是生产供应链。供应链布局是肯定要做的事情。如果将来考虑出海,这更是我们必须做的事情。校长(指的是番茄资本及窄门集团创始人卿永)对我说过目前还没有一个品牌可以真正代表中国饺子走向世界,我们想朝着这个目标努力,校长的话一直都在激励我。所以出海和供应链是肯定要考虑的。我们前期可以通过租赁厂房、生产线等轻操作方式先完成布局,然后再逐步升级,最终完全掌握供应链。
另外一个是人才供应链。通过各岗位画像在现有熊大爷体系内的2300多个岗位当中抽离出岗位的核心特征,组建我们的人才画像库,方便未来的招聘、选拔、晋升,为品牌的持续发展积蓄人才,推动品牌的可持续发展。


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